Unsicherheit, Risiko und der Trost einer guten Geschichte

„Die Menschen werden das Unglück der Ungewissheit vorziehen.“ –Tim Ferriss

Wir sehnen uns nach Gewissheit. Sie erleichtert unser Leben. Wir verbringen Zeit damit, die Zukunft zu planen. Diese Maßnahmen geben uns ein Gefühl der Kontrolle. Wir lassen keinen Raum für das Glück. Unsere Bewegungen sind abgemessen und kalkuliert, darauf ausgelegt, bestimmte (gewünschte) Ergebnisse zu erzielen.

Trotz all unserer Vorsichtsmaßnahmen kommt eine Zeit, in der die Dinge nicht wie geplant laufen. Selbst bei sorgfältiger Planung kann uns ein einziges unerwartetes Ereignis schutzlos zurücklassen. Angst setzt ein und wir beginnen zu hinterfragen, was wir hätten anders machen können.

Was solche Ereignisse noch beunruhigender macht, ist, dass sie ein Element tragen, das wir nicht sofort verstehen. Es braucht Zeit, bis sie vertraut werden, und noch viel mehr Zeit, um zu begreifen, was sie verursacht haben könnte.

Momente wie diese, in denen uns das Unbekannte beunruhigt, sind viel häufiger, als wir zugeben möchten.

Die Sonnenfinsternis und der Umhang

Bevor er zu einer Marineexpedition aufbrach, fand Perikles, der athenische Staatsmann, den Steuermann verängstigt vor. Der Himmel hatte sich verdunkelt. Es war eine Sonnenfinsternis. Sie wurde als schlechtes Omen betrachtet.

Um die Situation zu beheben, nahm Perikles seinen Umhang ab und bedeckte die Augen des Mannes.

„Was ist also der Unterschied zwischen den beiden Ereignissen?“ – antwortete Perikles. „Außer dass die Sonne von einem größeren Umhang verfinstert wird?“

In diesem Moment wurde der Mann, wenn auch nur kurz, von seiner tief verwurzelten Angst befreit.

Was Perikles tat, war einfach. Anstatt die Sonnenfinsternis zu erklären oder den Schrecken des Seemanns zu analysieren, bändigte er die Angst durch eine einfache Geste. Dabei machte er das Unbekannte vertraut. Er gab ihm gewissermaßen einen Namen. Er verwendete etwas, woran sich der Seemann festhalten konnte, wenn auch nur für einen Moment.

Wir begegnen ähnlichen ‚Sonnenfinsternissen‘ in unserem Leben. Diese können viele Formen annehmen, von Markteinbrüchen bis hin zu persönlichen Rückschlägen. Das Gefühl, das sie hervorrufen, ist ein subtiler Schrecken, nicht die Panik unmittelbarer Gefahr, sondern dieselbe Art von Angst, die der Seemann empfand, als sich der Himmel während der Sonnenfinsternis verdunkelte.

Angesichts des Unbekannten versuchen wir, die Realität erträglicher zu machen, indem wir Narrative weben. Wir erschaffen Geschichten und erzählen Märchen, um die Ungewissheit zu mildern, die sie umgibt.

Das Unbekannte einrahmen

Es fällt uns nicht leicht, mit Komplexität, Ungewissheit und Ergebnissen umzugehen, die wir nicht kontrollieren können. Neue Geschäftsvorhaben verlaufen möglicherweise nicht so, wie wir es wollen. Mitten in einem persönlichen Ziel finden wir uns dabei wieder, die Richtung zu ändern, weil die Dinge nicht so liefen, wie wir es erwartet oder erhofft hatten. Ein Portfolio wird, egal wie gut diversifiziert, in Zeiten erhöhter wirtschaftlicher und geopolitischer Unsicherheit dennoch einen Schlag erleiden.

Wie Perikles suchen wir nach verschiedenen Rahmenwerken, Strategien und Plänen, um diese Mehrdeutigkeit zu verstehen. Wenn sich Ereignisse aufgrund der zugrunde liegenden Ungewissheit anders als erwartet entwickeln, neigen wir dazu, diese Möglichkeit als Risiko zu bezeichnen. Es ist unsere Art, das Unbekannte zu definieren, es zu benennen und einzurahmen, und Wege zu finden, Strategien zu entwickeln, zu planen und uns dagegen abzusichern.

Die Geschichte des Risikos

Unsere Beziehung zu Ungewissheit und Risiko hat sich im Laufe der Zeit entwickelt. In Against the Gods: The Remarkable Story of Risk zeichnet Peter Bernstein die Evolution dieser Konzepte nach. Im antiken Griechenland und Rom wurden die Kräfte, die wir heute in Ungewissheit und Risiko trennen, als Tyche, Fortuna oder Frau Glück betrachtet. Maßnahmen konnten ergriffen werden, um dieses Glück zu steuern, aber diese Kräfte wurden letztlich als schicksalhafte Ereignisse angesehen, nicht als etwas, das Menschen aktiv ändern konnten. Es waren Bedingungen, durch die man navigieren musste, anstatt sie zu beseitigen. Im Laufe der Zeit veränderten sich unsere Beziehung zu diesen Kräften und die Geschichten, die wir über sie erzählten.

„Du musst wetten; es ist nicht optional“ –Pensées, Blaise Pascal

Pascals Dilemma spiegelt den menschlichen Drang wider, unser Risiko zu berechnen und Wahrscheinlichkeiten unsicheren Ergebnissen zuzuordnen, besonders wenn viel auf dem Spiel steht. Pascals Arbeit war grundlegend für die Schaffung der Grundlagen der modernen Portfoliotheorie. Er begründete die Wahrscheinlichkeitstheorie im Kontext von Spielen mit bekannten Chancen und unbekannten Ergebnissen. Er stellte sich Würfelspiele vor, bei denen jeder Wurf eine gleiche Chance hatte. Das Unbekannte war, wann das Spiel enden würde.

Sein theoretischer Rahmen brachte ein folgenreiches „Dilemma“ mit einem wohl vernünftigen Ergebnis hervor. Man kann an Gott glauben oder nicht. Gott kann existieren oder nicht. Wenn man glaubt und Gott existiert, hat man unendlichen Gewinn. Wenn man nicht glaubt und Gott existiert, hat man ewiges Leiden. Wenn Gott nicht existiert, sind die Gewinne und Verluste quantifizierbar (etwas psychologischer Trost, einige Lebensstilkosten). Innerhalb dieses theoretischen Rahmens ist der potenzielle Gewinn unendlich, selbst wenn die Wahrscheinlichkeit, dass Gott existiert, gering ist. Warum sollte jemand nicht an Gott glauben?

Es ist unmöglich, gegen diese Logik zu argumentieren. Das Problem ist, dass Märkte und das Leben im Allgemeinen eine viel komplexere Reihe von Ergebnissen haben als ein einfaches Ja oder Nein zur Existenz Gottes. Es ist nicht schwarz oder weiß. Es gibt mehr als 50 Grautöne.

„Es ist besser, vage richtig zu liegen als genau falsch“ –Carveth Read

Durch die Entwicklung der Wahrscheinlichkeitstheorie nach Pascal konnten wir über die Wahrscheinlichkeit nachdenken, dass die Dinge nicht wie geplant laufen könnten. Über Jahrzehnte der Forschung führte dies zur Entwicklung präziser mathematischer Werkzeuge, Methodologien, Modelle und schließlich ausgefeilter Software, um dem Risiko und den damit verbundenen Wahrscheinlichkeiten eine Zahl zuzuordnen.

Wie Perikles‘ Umhang haben wir Strukturen um die Ungewissheit gelegt und bestimmte Parameter festgelegt, die wir Risiko nennen. Diese umfassten spezifische mathematische Formulierungen, die uns halfen, fundiertere Entscheidungen in verschiedenen persönlichen und beruflichen Bereichen zu treffen. Wir quantifizierten das Risiko und bauten es in Gleichungen ein, die darauf ausgelegt waren, Renditen bei gegebener Toleranz zu optimieren. Wunderbar.

Und diese Werkzeuge, Berechnungen und Modelle funktionieren. Bis sie es nicht mehr tun.

Sie versagen nicht, weil die Strukturen nutzlos sind, sondern weil darunter Ungewissheit und Komplexität liegen. Anders als bei Pascals Dilemma sind die Wahrscheinlichkeiten jedes Ergebnisses nicht vorhersehbar; und sie können sich jederzeit ändern.

Wir haben es vielleicht geschafft, uns davon zu überzeugen, dass wir ein ausgefeiltes Verständnis eines theoretischen Rahmens für Entscheidungen unter Ungewissheit entwickelt haben. Aber im Wesentlichen haben wir nur bestimmte Wahrscheinlichkeiten über das Eintreten von Ereignissen angenommen.

Risiko mit Ungewissheit verwechseln

Menschen verwechseln oft Risiko und Ungewissheit. Das liegt daran, dass Ungewissheit schwer zu definieren und zu messen ist. Dennoch ist es genau diese Unterscheidung, die Frank Knight in den Mittelpunkt seines Klassikers Risk, Uncertainty, and Profit stellte.

Knight argumentierte, dass Risiko auf Situationen zutrifft, in denen die Wahrscheinlichkeit sinnvoll und objektiv gemessen werden kann: Brandrisiken, Versicherungsverluste, Ausfallrate von Maschinen. Diese gehören zu einer Welt, in der bis zu einem gewissen Grad vergangene Daten zukünftige Ergebnisse leiten könnten. Risiko kann bepreist, budgetiert und in die Fixkosten der Unternehmensführung einbezogen werden.

Ungewissheit hingegen widersteht diesem Ansatz, weil sie nicht auf einem zuverlässigen Satz von Wahrscheinlichkeiten begründet werden kann. Entscheidungen wie die Erweiterung einer Fabrik, die Einführung eines neuen Produkts oder die Gründung eines neuen Unternehmens entfalten sich unter Bedingungen, bei denen keine Datenmenge die gesamte Bandbreite möglicher Ergebnisse erfassen kann. Die Bewältigung dieser Situationen, erklärt Knight, erfordert Urteilsvermögen, das auf Schätzungen, gesundem Menschenverstand, Intuition und unvollständigen Informationen beruht.

Für Knight impliziert diese Unterscheidung eine tiefgreifende wirtschaftliche Bedeutung. Da wahre Ungewissheit nicht vollständig beseitigt werden kann, ermöglicht sie Unternehmertum und die damit verbundenen wirtschaftlichen Belohnungen. Ungewissheit verhindert vollkommenen Wettbewerb: Niemand hat vollständiges Wissen über die Zukunft, und alle handeln aus einer Position des teilweisen Verständnisses in einer dynamischen Welt.

Infolgedessen kann Ungewissheit nicht präzise gemessen werden. Sie beruht auf Schätzungen statt auf genauen Wahrscheinlichkeiten und kann nicht vollständig durch Modelle abgesichert werden, die auf statistischen Annahmen aufgebaut sind. Das Unbekannte bleibt genau das: unbekannt.

Angesichts dieser Realität können wir uns wirklich nur auf das konzentrieren, was wir kontrollieren können. Oft stützen wir uns auf die Narrative, die uns helfen, das zu überstehen, was wir nicht wissen und nicht kontrollieren können. Diese Geschichten beseitigen die Ungewissheit nicht; sie machen sie lediglich handhabbar.

Die Verwechslung von Risiko und Ungewissheit kann schädliche Auswirkungen haben. Ein Investor, der mit den Komplexitäten des Finanzmarktes konfrontiert ist, erzählt sich vielleicht eine gute Geschichte darüber, wie Immobilien eine zuverlässige langfristige Investition sind. Oft würde er am Ende einen großen Teil seines Vermögens in Immobilien gebunden haben, obwohl die Portfoliotheorie nahelegt, dass die Bindung zu viel Vermögens an eine einzige Anlageklasse seine Risiken erhöht.

„Wir sind nun in eine Tiefe hinabgestiegen, in der die Bekräftigung des Offensichtlichen die erste Pflicht intelligenter Menschen ist“ –George Orwell, Facing Unpleasant Facts

Nassim Taleb wurde nach der Veröffentlichung von The Black Swan im Jahr 2007 zur Berühmtheit. Sein Timing hätte nicht glücklicher sein können. Am Vorabend der globalen Finanzkrise veröffentlicht, erklärte Taleb perfekt die Gefahren falscher Annahmen über die Wahrscheinlichkeiten verschiedener Ergebnisse. Eingehüllt in anregende Prosa über „Normalverteilungen“ und „Fat Tails“, stellte Taleb einfach fest, dass die moderne Portfoliotheorie in ihren Annahmen fehlerhaft ist, nicht dass sie in ihrer Formulierung fehlerhaft ist.

Taleb gelang es nicht, in The Black Swan eine Lösung anzubieten. Seine Antwort ist, dass es unmöglich ist, Ergebnisse vorherzusagen, und schlimme Dinge passieren. Also sollte man sich absichern. Sehr stark. Effektiv bestand seine Strategie darin, Versicherungen zu kaufen und auf eine Katastrophe zu warten. In einem Interview sagte er, seine Strategie könne nicht „explodieren“, sondern nur „verbluten“. Genau das geschah. Vor der Veröffentlichung von The Black Swan schloss er seinen Hedge Fund.

Anstatt durch die Ungewissheit und das Risiko zu navigieren, das mit unseren Entscheidungen und Unternehmungen einhergeht, erzählen wir uns die Geschichte, dass wir die Ungewissheit zähmen könnten, indem wir das Risiko benennen und berechnen. Dabei schaffen wir oft Enttäuschung, nicht wegen der Ereignisse, die eintreten, sondern weil unsere Geschichten nicht mehr standhalten.

„Die Schuld, lieber Brutus, liegt nicht in unseren Sternen, sondern in uns selbst“… –Shakespeare, Julius Caesar

Aus diesem Grund werden wir konsequent überrascht, wenn ‚Sonnenfinsternisse‘ in Form eines Markteinbruchs, eines Geschäftsversagens, eines verfehlten persönlichen Ziels eintreten.

Wir sagen Dinge wie: „Die Experten sagten, dies sei ein unwahrscheinliches Ereignis.“ „Das Risiko ist berücksichtigt, und die Modelle legen nahe, dass dies die beste Vorgehensweise ist.“ Wir behandeln sie als Vorhersageversagen, weil die Modelle sie nicht kommen sahen. Was in diesem Fall beunruhigend ist, ist nicht das Ereignis selbst, sondern die zugrunde liegende Ungewissheit, die es hervorbringt.

Wenn solche unwahrscheinlichen Ereignisse eintreten, ist es nicht nur so, dass das Modell versagt hat. Vielmehr bricht das Modell angesichts wahrer Ungewissheit zusammen. Wie Knight betont, gehören Risiko und Ungewissheit zu zwei verschiedenen Bereichen. Ihnen zu begegnen erfordert einen anderen Ansatz und andere Fähigkeiten. Ungewissheit verlangt Urteilsvermögen, Intuition und gesunden Menschenverstand. Dies sind nicht nur technische, sondern auch weiche Fähigkeiten. Sie erfordern Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit und Wohlbefinden dabei, Entscheidungen auf der Grundlage unvollständiger Informationen ohne Garantien zu treffen.

Deshalb erzeugt Ungewissheit eine besondere Art von Angst. Es ist nicht nur die Furcht, dass Dinge schiefgehen könnten, es ist die Enttäuschung, dass unsere Modelle nicht standgehalten haben. Indem wir tief auf unsere Modelle vertrauen und glauben, dass wir gut gegen Risiken abgesichert sind, erleben wir angesichts der Ungewissheit einen tiefen Kontrollverlust gegenüber dem Unbekannten.

„Das Streben nach Gewissheit blockiert das Streben nach Sinn. Ungewissheit ist die eigentliche Bedingung, die den Menschen antreibt, seine Kräfte zu entfalten.“ –Erich Fromm

Aber Knight bietet uns eine positive Seite. Ungewissheit ist das, was Unternehmertum und Innovation im Allgemeinen möglich macht, einschließlich sowohl der potenziellen Gewinne als auch der Verluste, die damit einhergehen.

Der Umgang mit Ungewissheit profitiert, wie wir gesehen haben, von der Kultivierung von Fähigkeiten, die Initiative und hohe Handlungsfähigkeit betonen. Dazu gehört, unsere Annahmen zu hinterfragen, die richtigen Fragen zu stellen, Perspektiven zu wechseln, den gesunden Menschenverstand zu schärfen und Entscheidungen trotz unvollständiger Informationen zu treffen. Es impliziert einen multidisziplinären Ansatz, eine philosophische Denkweise und die Fähigkeit, die zugrunde liegenden Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln anzugehen, jenseits eines rein technischen Fokus.

Die alten Griechen verstanden dies intuitiv. Sie versuchten nicht, die Ungewissheit zu beseitigen. Sie benannten sie und schufen ihre Geschichten um sie herum auf eine Weise, die ihnen half, sie zu überstehen. Perikles kontrollierte die Sonnenfinsternis nicht, er setzte sie in Perspektive. Ähnlich verwenden wir Modelle und Rahmenwerke, um mit Klarheit und Zuversicht durch die Ungewissheit zu navigieren. Aber wie wir gesehen haben, können uns diese Werkzeuge nur bis zu einem gewissen Punkt bringen. Ein besserer Ansatz liegt vielleicht nicht nur im Risikomanagement, sondern darin, zu lernen, die Ungewissheit mit Urteilsvermögen, Mut und Neugier zu navigieren.