“La gente elegirá la infelicidad sobre la incertidumbre.” –Tim Ferriss
Ansiamos certeza. Nos hace la vida más fácil. Pasamos tiempo planeando el futuro. Estas medidas nos dan una sensación de control. No dejamos espacio para la suerte. Nuestros movimientos son medidos y calculados, diseñados para producir resultados específicos (deseados).
A pesar de todas nuestras precauciones, llega un momento en el que las cosas no salen como se planeó. Incluso con una cuidadosa planificación, un único evento inesperado puede dejarnos sintiéndonos expuestos. La ansiedad se apodera de nosotros y comenzamos a cuestionarnos qué podríamos haber hecho de manera diferente.
Lo que hace que tales eventos sean aún más inquietantes es que llevan consigo un elemento que no entendemos inmediatamente. Tarda tiempo en resultarnos familiar, y mucho más para que comprendamos qué podría haberlos causado.
Momentos como estos, cuando lo desconocido nos inquieta, son mucho más comunes de lo que nos gustaría admitir.
El Eclipse y la Capa
Antes de partir en una expedición naval, Pericles, el estadista ateniense, encontró al timonel lleno de miedo. El cielo se había oscurecido. Era un eclipse. Se tomó como un mal presagio.
En un intento por remediar la situación, Pericles sacó su capa y cubrió los ojos del hombre.
“Entonces, ¿cuál es la diferencia entre los dos eventos?” replicó Pericles. “¿Aparte de que el sol está eclipsado por una capa más grande?”
En ese momento, el hombre fue liberado, aunque sea brevemente, de su profunda ansiedad.
Lo que hizo Pericles fue simple. En lugar de explicar el eclipse o analizar el miedo del marinero, contuvo el miedo a través de un gesto simple. Al hacerlo, hizo que lo desconocido se sintiera familiar. Le dio, en cierto sentido, un nombre. Usando algo a lo que el marinero pudiera aferrarse, aunque fuera por un momento.
Encontramos ‘eclipses’ similares en nuestras vidas. Estos pueden tomar muchas formas, desde caídas de mercado hasta contratiempos personales. El sentimiento que evocan es un temor sutil, no el pánico del peligro inmediato, sino el mismo tipo de miedo que sintió el marinero cuando el cielo se oscureció durante el eclipse.
Frente a lo desconocido, intentamos hacer la realidad más soportable tejiendo narrativas. Elaboramos historias para suavizar la incertidumbre que la rodea.
Enmarcando lo Desconocido
No es fácil para nosotros tratar con complejidad, incertidumbre y resultados que no podemos controlar. Las nuevas empresas comerciales podrían no desarrollarse de la manera que queremos. A mitad de camino hacia una meta personal, nos encontramos girando porque las cosas no resultaron como esperábamos u deseábamos. Una cartera, no importa cuán bien diversificada esté, seguirá sufriendo un golpe durante tiempos de mayor incertidumbre económica y geopolítica.
Como Pericles, recurrimos a marcos, estrategias y diferentes planes para comprender esta ambigüedad. Cuando los eventos se desarrollan de manera diferente a la anticipada debido a la incertidumbre subyacente, tendemos a referirnos a esa posibilidad como riesgo. Es nuestra forma de definir lo desconocido, nombrarlo y enmarcarlo, y encontrar formas de estrategia, planificación y cobertura contra él.
La Historia del Riesgo
Nuestra relación con la incertidumbre y el riesgo ha evolucionado con el tiempo. En Against the Gods: The Remarkable Story of Risk, Peter Bernstein rastrea la evolución de estos conceptos. En la antigua Grecia y Roma, las fuerzas que ahora separamos en incertidumbre y riesgo se veían como Tyche, Fortuna o la Suerte. Se podían tomar medidas para manejar esa suerte, pero estas fuerzas se veían en última instancia como eventos fatales, no como algo que las personas pudieran cambiar activamente. Eran condiciones para navegar en lugar de eliminar. Con el tiempo, nuestra relación con estas fuerzas y las historias que contamos sobre ellas cambiaron.
“Debes apostar; no es opcional” –Pensées, Blaise Pascal
La apuesta de Blaise Pascal refleja el impulso humano de calcular nuestro riesgo y asignar probabilidades a resultados inciertos, especialmente cuando los riesgos son altos. El trabajo de Pascal fue instrumental en sentar las bases para la teoría moderna de carteras. Cofundó la teoría de la probabilidad dentro del marco de juegos con probabilidades conocidas y resultados desconocidos. Imaginó juegos de dados donde cada lanzamiento tenía la misma probabilidad. Lo desconocido era cuándo terminaría el juego.
Su marco produjo una “apuesta” consecuente con un resultado incuestionablemente razonable. Puedes creer o no en Dios. Dios puede o no existir. Si crees y Dios existe, tienes una ganancia infinita. Si no crees y Dios existe, tienes miseria eterna. Si Dios no existe, las ganancias y pérdidas son cuantificables (algo de consuelo psicológico, algunos costos de estilo de vida). Dentro de este marco, incluso si la probabilidad de que Dios exista es pequeña, la recompensa potencial es infinita. ¿Por qué alguien no creería en Dios?
Es imposible discutir esta lógica. El problema es que los mercados, y la vida en general, tienen un conjunto de resultados mucho más complejo que un simple sí o no sobre la existencia de Dios. No es blanco o negro. Hay más de 50 tonalidades de gris.
“Es mejor estar vagamente en lo correcto que exactamente equivocado” –Carveth Read
A través del desarrollo de la teoría de la probabilidad después de Pascal, pudimos pensar en la probabilidad de que las cosas no salgan como se planeó. Después de décadas de investigación, esto llevó al desarrollo de herramientas matemáticas precisas, metodologías, modelos y finalmente software sofisticado para poner un número al riesgo y las probabilidades asociadas con él.
Como la capa de Pericles, impusimos marcos alrededor de la incertidumbre, estableciendo ciertos parámetros que llamamos riesgo. Estos incluían formulaciones matemáticas específicas, ayudándonos a tomar decisiones más informadas en diferentes esferas personales y profesionales. Cuantificamos el riesgo y lo factorizamos en ecuaciones diseñadas para optimizar los retornos dada nuestra tolerancia. Maravilloso.
Y estas herramientas, cálculos y modelos funcionan. Hasta que no lo hacen.
No fallan porque los marcos sean inútiles, sino porque hay incertidumbre y complejidad debajo. A diferencia de la apuesta de Pascal, las probabilidades de cada resultado no son predecibles; y pueden cambiar en cualquier momento.
Podemos habernos convencido de que desarrollamos una comprensión sofisticada de un marco para tomar decisiones bajo incertidumbre. Pero, esencialmente, todo lo que hicimos fue asumir ciertas probabilidades sobre eventos que ocurren.
Confundiendo Riesgo con Incertidumbre
Las personas a menudo confunden riesgo e incertidumbre. Esto se debe a que la incertidumbre es difícil de definir y medir. Sin embargo, es precisamente esta distinción la que Frank Knight colocó en el centro de su clásico Risk, Uncertainty, and Profit.
Knight argumentó que el riesgo se aplica a situaciones donde la probabilidad puede medirse de manera significativa y objetiva: peligros de incendio, pérdidas de seguros, la tasa de falla de maquinaria. Estos pertenecen a un mundo donde, hasta cierto punto, los datos del pasado podrían guiar los resultados futuros. El riesgo puede tener precio, presupuestarse e incorporarse a los costos fijos de dirigir un negocio.
Sin embargo, la incertidumbre resiste este enfoque porque no puede basarse en ningún conjunto confiable de probabilidades. Decisiones como expandir una fábrica, lanzar un nuevo producto o comenzar una nueva empresa se desarrollan en condiciones donde ninguna cantidad de datos puede capturar el rango completo de resultados posibles. Gestionar estas situaciones, explica Knight, requiere juicio, uno que se basa en estimaciones, sentido común, intuición e información incompleta.
Para Knight, esta distinción implica una profunda importancia económica. Dado que la verdadera incertidumbre no puede eliminarse completamente, hace posible el espíritu empresarial y las recompensas económicas que vienen con él. La incertidumbre previene la competencia perfecta: nadie tiene conocimiento completo del futuro, y todos actúan desde una posición de comprensión parcial en un mundo dinámico.
Como resultado, la incertidumbre no puede medirse con precisión. Se basa en estimaciones en lugar de probabilidades exactas y no puede cubrirse completamente usando modelos construidos en supuestos estadísticos. Lo desconocido sigue siendo exactamente eso: desconocido.
Frente a esta realidad, todo lo que realmente podemos hacer es enfocarnos en lo que podemos controlar. A menudo nos apoyamos en las narrativas que nos ayudan a movernos a través de lo que no sabemos y no podemos controlar. Estas historias no erradican la incertidumbre; simplemente la hacen sentir manejable.
La confusión de riesgo e incertidumbre puede tener efectos perniciosos. Un inversor, enfrentado a las complejidades del mercado financiero, puede contarse a sí mismo una buena historia sobre cómo los bienes raíces son una inversión confiable a largo plazo. A menudo terminarían teniendo una gran parte de su riqueza atada a bienes raíces, incluso si la teoría de carteras sugeriría que atar demasiada riqueza a un solo tipo de activo aumenta sus riesgos.
“Ahora hemos descendido a una profundidad en la que la reafirmación de lo obvio es el primer deber de los hombres inteligentes” –George Orwell, Facing Unpleasant Facts
Nassim Taleb se convirtió en una celebridad después de publicar The Black Swan en 2007. Su timing no podría haber sido más afortunado. Publicado en la víspera de la crisis financiera global, Taleb explicó perfectamente los peligros de hacer las suposiciones incorrectas sobre las probabilidades de diferentes resultados. Envuelto en una prosa cautivadora sobre “distribuciones normales” y “colas gordas”, Taleb simplemente afirmó que la teoría moderna de carteras es defectuosa en sus supuestos, no que sea defectuosa en su formulación.
Taleb no pudo proporcionar una solución en The Black Swan. Su respuesta es que es imposible predecir resultados, y las cosas malas suceden. Así que debe cubrirse. Mucho. Efectivamente su estrategia era comprar seguros y esperar un desastre. En una entrevista dijo que su estrategia no puede “explotar” pero solo puede sangrar hasta la muerte. Hizo exactamente eso. Antes de publicar The Black Swan, cerró su fondo de cobertura.
En lugar de navegar por la incertidumbre y el riesgo que viene con nuestras decisiones y empresas, nos contamos la historia de que podríamos domesticar la incertidumbre nombrando y calculando el riesgo. Al hacerlo, a menudo nos creamos decepción, no debido a los eventos que suceden, sino porque nuestras historias dejan de mantenerse unidas.
“La culpa, querido Bruto, no está en nuestras estrellas, sino en nosotros mismos”… –Shakespeare, Julius Caesar
Por esta razón estamos tan consistentemente sorprendidos cuando los ‘eclipses’ suceden en forma de caídas de mercado, fracaso empresarial, una meta personal fallida.
Decimos cosas como: “Los expertos dijeron que este era un evento improbable.” “El riesgo está factorizado, y los modelos sugieren que este es el mejor curso de acción.” Los tratamos como fracasos de predicción porque los modelos no los vieron venir. Lo inquietante en este caso no es el evento en sí sino la incertidumbre subyacente que lo genera.
Cuando suceden eventos tan improbables, no es solo que el modelo haya fallado. Más bien, el modelo se desmorona frente a la verdadera incertidumbre. Como insiste Knight, el riesgo y la incertidumbre pertenecen a dos dominios diferentes. Abordarlos requiere un enfoque diferente y un conjunto de habilidades. La incertidumbre exige juicio, intuición y sentido común. Estos no son solo habilidades técnicas sino blandas. Requieren tolerancia de la ambigüedad y comodidad al tomar decisiones basadas en información incompleta sin garantías.
Por eso la incertidumbre genera un tipo particular de ansiedad. No es solo el miedo a que las cosas salgan mal, sino más bien la decepción de que nuestros modelos no se mantuvieran. Al confiar profundamente en nuestros modelos y creer que estamos bien cubiertos contra el riesgo, frente a la incertidumbre experimentamos una pérdida profunda de control ante lo desconocido.
“La búsqueda de certeza bloquea la búsqueda de significado. La incertidumbre es la misma condición para impeler al hombre a desplegar sus poderes.” –Erich Fromm
Pero Knight nos ofrece un lado positivo. La incertidumbre es lo que hace posible el espíritu empresarial, y la innovación más ampliamente, incluidas tanto las recompensas potenciales como las pérdidas que la acompañan.
Tratar con la incertidumbre, como hemos visto, se beneficia de cultivar habilidades que enfaticen la iniciativa y la agencia alta. Incluye cuestionar nuestros supuestos, hacer las preguntas correctas, cambiar perspectivas, agudizar el sentido común y tomar decisiones a pesar de la información incompleta. Implica un enfoque multidisciplinario, una mentalidad filosófica y la capacidad de abordar los problemas subyacentes desde diferentes ángulos más allá de un enfoque estrictamente técnico.
Los antiguos griegos entendieron esto intuitivamente. No trataron de eliminar la incertidumbre. La nombraron y elaboraron sus historias alrededor de ella de una manera que los ayudó a moverse a través de ella. Pericles no controló el eclipse, lo puso en perspectiva. De manera similar, usamos modelos y marcos para navegar la incertidumbre con claridad y confianza. Pero como hemos visto, estas herramientas solo pueden llevarnos hasta cierto punto. Un mejor enfoque puede residir no solo en gestionar el riesgo, sino en aprender a moverse a través de la incertidumbre con juicio, valentía y curiosidad.
