“As pessoas escolherão a infelicidade em vez da incerteza.” –Tim Ferriss
Ansiamos por certeza. Isso facilita nossas vidas. Gastamos tempo planejando o futuro. Essas medidas nos dão uma sensação de controle. Não deixamos espaço para a sorte. Nossos movimentos são medidos e calculados, projetados para produzir resultados específicos (desejados).
Apesar de todas as nossas precauções, chega uma hora em que as coisas não correm como planejado. Mesmo com planejamento cuidadoso, um único evento inesperado pode nos deixar expostos. A ansiedade se instala e começamos a questionar o que poderíamos ter feito diferente.
O que torna tais eventos ainda mais perturbadores é que eles carregam um elemento que não compreendemos imediatamente. Leva tempo para se tornarem familiares, e muito mais tempo para compreendermos o que poderia tê-los causado.
Momentos como esses, quando o desconhecido nos perturba, são muito mais comuns do que gostaríamos de admitir.
O Eclipse e a Capa
Antes de partir em uma expedição naval, Péricles, o estadista ateniense, encontrou o timoneiro com medo. O céu escureceu. Era um eclipse. Foi considerado um mau presságio.
Na tentativa de remediar a situação, Péricles tirou sua capa e cobriu os olhos do homem.
“Então, qual é a diferença entre os dois eventos?” – respondeu Péricles. “Além do sol estar eclipsado por uma capa maior?”
Naquele momento, o homem foi libertado, ainda que brevemente, de sua ansiedade profundamente enraizada.
O que Péricles fez foi simples. Em vez de explicar o eclipse ou analisar o terror do marinheiro, ele conteve o medo através de um gesto simples. Ao fazer isso, ele tornou o desconhecido familiar. Ele lhe deu, de certa forma, um nome. Usando algo que o marinheiro pudesse se agarrar, ainda que por um momento.
Encontramos ‘eclipses’ similares em nossas vidas. Estes podem assumir muitas formas, desde quedas do mercado até reveses pessoais. O sentimento que evocam é um terror sutil, não o pânico do perigo imediato, mas o mesmo tipo de medo que o marinheiro sentiu quando o céu escureceu durante o eclipse.
Diante do desconhecido, tentamos tornar a realidade mais suportável tecendo narrativas. Criamos histórias e contamos contos para suavizar a incerteza que a envolve.
Enquadrando o Desconhecido
Não é fácil para nós lidar com complexidade, incerteza e resultados que não podemos controlar. Novos empreendimentos comerciais podem não ir da forma que queremos. No meio de um objetivo pessoal, nos encontramos mudando de direção porque as coisas não saíram como esperávamos ou esperávamos. Uma carteira, não importa quão bem diversificada, ainda levará um golpe durante períodos de maior incerteza econômica e geopolítica.
Como Péricles, buscamos estruturas, estratégias e planos diferentes para compreender essa ambiguidade. Quando os eventos se desenrolam de forma diferente do previsto devido à incerteza subjacente, tendemos a nos referir a essa possibilidade como risco. É nossa forma de definir o desconhecido, nomeá-lo e enquadrá-lo, e encontrar maneiras de estrategizar, planejar e se proteger contra isso.
A História do Risco
Nosso relacionamento com incerteza e risco evoluiu ao longo do tempo. Em Against the Gods: The Remarkable Story of Risk, Peter Bernstein traça a evolução desses conceitos. Na Grécia Antiga e em Roma, as forças que agora separamos em incerteza e risco eram vistas como Tyche, Fortuna ou Senhora Sorte. Medidas podiam ser tomadas para gerenciar essa sorte, mas essas forças eram ultimamente vistas como eventos fatais, não algo que as pessoas pudessem mudar ativamente. Eram condições a navegar em vez de eliminar. Com o tempo, nosso relacionamento com essas forças e as histórias que contávamos sobre elas mudaram.
“Você deve apostar; não é opcional” –Pensées, Blaise Pascal
O dilema de Pascal reflete o impulso humano de calcular nosso risco e atribuir probabilidades a resultados incertos, especialmente quando as apostas são altas. O trabalho de Pascal foi fundamental para estabelecer as bases da teoria moderna do portfólio. Ele co-fundou a teoria das probabilidades dentro do contexto de jogos com probabilidades conhecidas e resultados desconhecidos. Ele imaginava jogos de dados onde cada jogada tinha uma chance igual. O desconhecido era quando o jogo terminaria.
Seu marco teórico rendeu um “dilema” consequencial com um resultado indiscutivelmente razoável. Você pode ou não acreditar em Deus. Deus pode ou não existir. Se você acredita e Deus existe, você tem ganho infinito. Se você não acredita e Deus existe, você tem sofrimento eterno. Se Deus não existe, os ganhos e perdas são quantificáveis (algum conforto psicológico, alguns custos de estilo de vida). Dentro deste marco teórico, mesmo que a probabilidade de Deus existir seja pequena, o ganho potencial é infinito. Por que alguém não acreditaria em Deus?
É impossível argumentar contra essa lógica. O problema é que os mercados e a vida em geral têm um conjunto muito mais complexo de resultados do que um simples sim ou não sobre a existência de Deus. Não é preto ou branco. Há mais de 50 tons de cinza.
“É melhor estar vagamente certo do que exatamente errado” –Carveth Read
Através do desenvolvimento da teoria das probabilidades após Pascal, poderíamos pensar sobre a probabilidade de que as coisas podem não sair como planejado. Durante décadas de pesquisa, isso levou ao desenvolvimento de ferramentas matemáticas precisas, metodologias, modelos e eventualmente software sofisticado para colocar um número no risco e nas probabilidades associadas a ele.
Como a capa de Péricles, impusemos estruturas em torno da incerteza, estabelecendo certos parâmetros que chamamos de risco. Estes incluíam formulações matemáticas específicas, ajudando-nos a tomar decisões mais informadas em diferentes esferas pessoais e profissionais. Quantificamos o risco e o incorporamos em equações projetadas para otimizar retornos dada nossa tolerância. Maravilhoso.
E essas ferramentas, cálculos e modelos funcionam. Até que não funcionem mais.
Eles não falham porque as estruturas são inúteis, mas porque por baixo há incerteza e complexidade. Diferentemente do dilema de Pascal, as probabilidades de cada resultado não são previsíveis; e podem mudar a qualquer momento.
Podemos ter conseguido nos convencer de que desenvolvemos uma compreensão sofisticada de um marco teórico para tomar decisões sob incerteza. Mas, essencialmente, tudo o que fizemos foi assumir certas probabilidades sobre eventos acontecerem.
Confundindo Risco com Incerteza
As pessoas frequentemente confundem risco e incerteza. Isso ocorre porque a incerteza é difícil de definir e medir. Ainda assim, é precisamente essa distinção que Frank Knight colocou no centro de seu clássico Risk, Uncertainty, and Profit.
Knight argumentou que o risco se aplica a situações onde a probabilidade pode ser significativa e objetivamente medida: riscos de incêndio, perdas de seguros, taxa de falha de maquinário. Estes pertencem a um mundo onde, em certa medida, dados passados poderiam guiar resultados futuros. O risco pode ser precificado, orçado e incorporado aos custos fixos de administrar um negócio.
A incerteza, no entanto, resiste a essa abordagem porque não pode ser fundamentada em qualquer conjunto confiável de probabilidades. Decisões como expandir uma fábrica, lançar um novo produto ou iniciar um novo empreendimento se desenrolam em condições onde nenhuma quantidade de dados pode capturar toda a gama de resultados possíveis. Gerenciar essas situações, explica Knight, requer julgamento, que se baseia em estimativas, bom senso, intuição e informações incompletas.
Para Knight, essa distinção implica uma profunda significância econômica. Como a verdadeira incerteza não pode ser eliminada completamente, torna possível o empreendedorismo e as recompensas econômicas que o acompanham. A incerteza previne a concorrência perfeita: ninguém tem conhecimento completo do futuro, e todos agem a partir de uma posição de compreensão parcial em um mundo dinâmico.
Como resultado, a incerteza não pode ser medida com precisão. Ela depende de estimativas em vez de probabilidades exatas e não pode ser completamente protegida usando modelos construídos em pressupostos estatísticos. O desconhecido permanece exatamente isso: desconhecido.
Diante dessa realidade, tudo o que realmente podemos fazer é focar no que podemos controlar. Frequentemente nos apoiamos nas narrativas que nos ajudam a passar por aquilo que não sabemos e não podemos controlar. Essas histórias não erradicam a incerteza; elas simplesmente a tornam gerenciável.
A confusão entre risco e incerteza pode ter efeitos perniciosos. Um investidor, diante das complexidades do mercado financeiro, pode se contar uma boa história sobre como o imóvel é um investimento confiável a longo prazo. Muitas vezes, ele acabaria tendo uma grande parte de sua riqueza vinculada a imóveis, mesmo que a teoria do portfólio sugira que amarrar muita de sua riqueza em um único tipo de ativo aumenta seus riscos.
“Agora descemos a uma profundidade em que a reafirmação do óbvio é o primeiro dever dos homens inteligentes” –George Orwell, Facing Unpleasant Facts
Nassim Taleb se tornou uma celebridade após publicar The Black Swan em 2007. Seu momento não poderia ter sido mais afortunado. Publicado na véspera da crise financeira global, Taleb explicou perfeitamente os perigos de fazer suposições erradas sobre as probabilidades de diferentes resultados. Envolvido em uma prosa instigante sobre “distribuições normais” e “caudas gordas”, Taleb simplesmente afirmou que a teoria moderna do portfólio é falha em seus pressupostos, não que seja falha em sua formulação.
Taleb não conseguiu fornecer uma solução em The Black Swan. Sua resposta é que é impossível prever resultados e coisas ruins acontecem. Então, você deve se proteger. Muito. Efetivamente, sua estratégia era comprar seguros e esperar por um desastre. Em uma entrevista, ele disse que sua estratégia não pode “explodir”, mas apenas “sangrar até a morte”. Foi exatamente isso que aconteceu. Antes de publicar The Black Swan, ele fechou seu hedge fund.
Em vez de navegar pela incerteza e pelo risco que vem junto com nossas decisões e empreendimentos, nos contamos a história de que poderíamos domesticar a incerteza nomeando e calculando o risco. Ao fazer isso, muitas vezes criamos decepção, não por causa dos eventos que acontecem, mas porque nossas histórias deixam de se sustentarem.
“A culpa, querido Bruto, não está em nossas estrelas, mas em nós mesmos”… –Shakespeare, Julius Caesar
Por essa razão, somos consistentemente surpreendidos quando ‘eclipses’ acontecem na forma de uma queda do mercado, falha comercial, um objetivo pessoal perdido.
Dizemos coisas como: “Os especialistas disseram que este era um evento improvável.” “O risco está considerado, e os modelos sugerem que este é o melhor curso de ação.” Tratamos como falhas de previsão porque os modelos não os viram chegando. O que é perturbador neste caso não é o evento em si, mas a incerteza subjacente que o origina.
Quando tais eventos improváveis acontecem, não é apenas que o modelo falhou. Ao contrário, o modelo se desfaz diante da verdadeira incerteza. Como Knight insiste, risco e incerteza pertencem a dois domínios diferentes. Enfrentá-los requer uma abordagem diferente e um conjunto de habilidades. A incerteza demanda julgamento, intuição e bom senso. Estas não são apenas habilidades técnicas, mas também suaves. Elas requerem tolerância à ambiguidade e conforto em tomar decisões baseadas em informações incompletas sem garantias.
É por isso que a incerteza gera um tipo particular de ansiedade. Não é apenas o medo de que as coisas possam dar errado, é a decepção de que nossos modelos não se sustentaram. Ao confiar profundamente em nossos modelos e acreditar que estamos bem protegidos contra o risco, diante da incerteza experimentamos uma perda profunda de controle diante do desconhecido.
“A busca pela certeza bloqueia a busca pelo significado. A incerteza é a própria condição para impelir o homem a desdobrar seus poderes.” –Erich Fromm
Mas Knight nos oferece um lado positivo. A incerteza é o que torna possível o empreendedorismo e a inovação em geral, incluindo tanto os ganhos potenciais quanto as perdas que os acompanham.
Lidar com incerteza, como vimos, beneficia-se do cultivo de habilidades que enfatizam iniciativa e agência elevada. Inclui questionar nossas suposições, fazer as perguntas certas, mudar perspectivas, aguçar o bom senso e tomar decisões apesar de informações incompletas. Implica uma abordagem multidisciplinar, uma mentalidade filosófica e a capacidade de abordar os problemas subjacentes de ângulos diferentes além de um foco estritamente técnico.
Os gregos antigos entendiam isso intuitivamente. Eles não tentavam eliminar a incerteza. Eles a nomeavam e criavam suas histórias ao redor dela de uma forma que os ajudava a passar por ela. Péricles não controlou o eclipse, ele o colocou em perspectiva. De forma similar, usamos modelos e estruturas para navegar pela incerteza com clareza e confiança. Mas como vimos, essas ferramentas podem nos levar apenas até certo ponto. Uma abordagem melhor pode não estar apenas em gerenciar o risco, mas em aprender a navegar pela incerteza com julgamento, coragem e curiosidade.
