« Les gens choisiront le malheur plutôt que l’incertitude. » –Tim Ferriss
Nous aspirons à la certitude. Cela facilite nos vies. Nous passons du temps à planifier l’avenir. Ces mesures nous donnent un sentiment de contrôle. Nous ne laissons pas de place à la chance. Nos mouvements sont mesurés et calculés, conçus pour produire des résultats spécifiques (désirés).
Malgré toutes nos précautions, il arrive un moment où les choses ne se passent pas comme prévu. Même avec une planification minutieuse, un seul événement inattendu peut nous laisser exposés. L’anxiété s’installe et nous commençons à nous demander ce que nous aurions pu faire différemment.
Ce qui rend de tels événements encore plus perturbants, c’est qu’ils portent un élément que nous ne comprenons pas immédiatement. Il faut du temps pour qu’ils deviennent familiers, et beaucoup plus de temps pour comprendre ce qui aurait pu les causer.
Des moments comme ceux-ci, quand l’inconnu nous perturbe, sont bien plus courants que nous ne voudrions l’admettre.
L’Éclipse et la Cape
Avant de partir en expédition navale, Périclès, l’homme d’État athénien, trouva le timonier effrayé. Le ciel s’était assombri. C’était une éclipse. Elle était considérée comme un mauvais présage.
Pour tenter de remédier à la situation, Périclès retira sa cape et couvrit les yeux de l’homme.
« Alors, quelle est la différence entre les deux événements ? » – répondit Périclès. « À part le soleil qui est éclipsé par une cape plus grande ? »
À ce moment-là, l’homme fut libéré, même brièvement, de son anxiété profondément enracinée.
Ce que Périclès fit était simple. Au lieu d’expliquer l’éclipse ou d’analyser la terreur du marin, il contint la peur par un geste simple. Ce faisant, il rendit l’inconnu familier. Il lui donna, d’une certaine manière, un nom. En utilisant quelque chose à quoi le marin pouvait se raccrocher, ne serait-ce qu’un instant.
Nous rencontrons des ‘éclipses’ similaires dans nos vies. Celles-ci peuvent prendre de nombreuses formes, des krachs boursiers aux revers personnels. Le sentiment qu’elles évoquent est une terreur subtile, pas la panique du danger immédiat, mais le même type de peur que le marin ressentit quand le ciel s’assombrit pendant l’éclipse.
Face à l’inconnu, nous essayons de rendre la réalité plus supportable en tissant des récits. Nous créons des histoires et racontons des contes pour adoucir l’incertitude qui l’entoure.
Encadrer l’Inconnu
Il ne nous est pas facile de gérer la complexité, l’incertitude et les résultats que nous ne pouvons pas contrôler. De nouvelles entreprises commerciales peuvent ne pas se dérouler comme nous le voulons. Au milieu d’un objectif personnel, nous nous retrouvons à changer de direction parce que les choses ne se sont pas passées comme nous l’attendions ou l’espérions. Un portefeuille, aussi bien diversifié soit-il, subira quand même un coup pendant les périodes de plus grande incertitude économique et géopolitique.
Comme Périclès, nous cherchons différents cadres, stratégies et plans pour comprendre cette ambiguïté. Quand les événements se déroulent différemment de ce qui était prévu en raison de l’incertitude sous-jacente, nous avons tendance à nous référer à cette possibilité comme un risque. C’est notre façon de définir l’inconnu, de le nommer et de l’encadrer, et de trouver des moyens de stratégiser, planifier et se protéger contre lui.
L’Histoire du Risque
Notre relation avec l’incertitude et le risque a évolué au fil du temps. Dans Against the Gods: The Remarkable Story of Risk, Peter Bernstein retrace l’évolution de ces concepts. Dans la Grèce antique et à Rome, les forces que nous séparons maintenant en incertitude et risque étaient vues comme Tyché, Fortuna ou Dame Chance. Des mesures pouvaient être prises pour gérer cette chance, mais ces forces étaient ultimement vues comme des événements fatals, pas quelque chose que les gens pouvaient activement changer. C’étaient des conditions à naviguer plutôt qu’à éliminer. Avec le temps, notre relation avec ces forces et les histoires que nous racontions à leur sujet ont changé.
« Vous devez parier ; ce n’est pas optionnel » –Pensées, Blaise Pascal
Le dilemme de Pascal reflète l’impulsion humaine de calculer notre risque et d’attribuer des probabilités à des résultats incertains, surtout quand les enjeux sont élevés. Le travail de Pascal fut fondamental pour établir les bases de la théorie moderne du portefeuille. Il co-fonda la théorie des probabilités dans le contexte de jeux avec des probabilités connues et des résultats inconnus. Il imaginait des jeux de dés où chaque lancer avait une chance égale. L’inconnu était quand le jeu se terminerait.
Son cadre théorique produisit un « dilemme » conséquent avec un résultat indiscutablement raisonnable. Vous pouvez ou non croire en Dieu. Dieu peut ou non exister. Si vous croyez et que Dieu existe, vous avez un gain infini. Si vous ne croyez pas et que Dieu existe, vous avez une souffrance éternelle. Si Dieu n’existe pas, les gains et les pertes sont quantifiables (un certain confort psychologique, certains coûts de style de vie). Dans ce cadre théorique, même si la probabilité que Dieu existe est faible, le gain potentiel est infini. Pourquoi quelqu’un ne croirait-il pas en Dieu ?
Il est impossible d’argumenter contre cette logique. Le problème est que les marchés et la vie en général ont un ensemble de résultats beaucoup plus complexe qu’un simple oui ou non sur l’existence de Dieu. Ce n’est pas noir ou blanc. Il y a plus de 50 nuances de gris.
« Il vaut mieux avoir vaguement raison qu’exactement tort » –Carveth Read
Grâce au développement de la théorie des probabilités après Pascal, nous pouvions réfléchir à la probabilité que les choses ne se passent pas comme prévu. Pendant des décennies de recherche, cela a conduit au développement d’outils mathématiques précis, de méthodologies, de modèles et finalement de logiciels sophistiqués pour mettre un chiffre sur le risque et les probabilités qui lui sont associées.
Comme la cape de Périclès, nous avons imposé des structures autour de l’incertitude, établissant certains paramètres que nous appelons risque. Ceux-ci incluaient des formulations mathématiques spécifiques, nous aidant à prendre des décisions plus éclairées dans différentes sphères personnelles et professionnelles. Nous avons quantifié le risque et l’avons incorporé dans des équations conçues pour optimiser les rendements compte tenu de notre tolérance. Merveilleux.
Et ces outils, calculs et modèles fonctionnent. Jusqu’à ce qu’ils ne fonctionnent plus.
Ils n’échouent pas parce que les structures sont inutiles, mais parce qu’en dessous il y a de l’incertitude et de la complexité. Contrairement au dilemme de Pascal, les probabilités de chaque résultat ne sont pas prévisibles ; et peuvent changer à tout moment.
Nous avons peut-être réussi à nous convaincre que nous avons développé une compréhension sophistiquée d’un cadre théorique pour prendre des décisions sous incertitude. Mais, essentiellement, tout ce que nous avons fait est d’assumer certaines probabilités sur la survenue d’événements.
Confondre Risque et Incertitude
Les gens confondent souvent risque et incertitude. Cela se produit parce que l’incertitude est difficile à définir et à mesurer. Pourtant, c’est précisément cette distinction que Frank Knight a placée au centre de son classique Risk, Uncertainty, and Profit.
Knight a soutenu que le risque s’applique aux situations où la probabilité peut être significativement et objectivement mesurée : risques d’incendie, pertes d’assurance, taux de défaillance des machines. Ceux-ci appartiennent à un monde où, dans une certaine mesure, les données passées pourraient guider les résultats futurs. Le risque peut être tarifé, budgétisé et incorporé dans les coûts fixes de gestion d’une entreprise.
L’incertitude, cependant, résiste à cette approche parce qu’elle ne peut pas être fondée sur un ensemble fiable de probabilités. Des décisions comme agrandir une usine, lancer un nouveau produit ou démarrer une nouvelle entreprise se déroulent dans des conditions où aucune quantité de données ne peut capturer toute la gamme des résultats possibles. Gérer ces situations, explique Knight, nécessite du jugement, qui s’appuie sur des estimations, le bon sens, l’intuition et des informations incomplètes.
Pour Knight, cette distinction implique une signification économique profonde. Comme la véritable incertitude ne peut pas être complètement éliminée, elle rend possible l’entrepreneuriat et les récompenses économiques qui l’accompagnent. L’incertitude empêche la concurrence parfaite : personne n’a une connaissance complète de l’avenir, et tout le monde agit à partir d’une position de compréhension partielle dans un monde dynamique.
En conséquence, l’incertitude ne peut pas être mesurée avec précision. Elle dépend d’estimations plutôt que de probabilités exactes et ne peut pas être complètement couverte en utilisant des modèles construits sur des hypothèses statistiques. L’inconnu reste exactement cela : inconnu.
Face à cette réalité, tout ce que nous pouvons vraiment faire est de nous concentrer sur ce que nous pouvons contrôler. Nous nous appuyons souvent sur les récits qui nous aident à traverser ce que nous ne savons pas et ne pouvons pas contrôler. Ces histoires n’éradiquent pas l’incertitude ; elles la rendent simplement gérable.
La confusion entre risque et incertitude peut avoir des effets pernicieux. Un investisseur, face aux complexités du marché financier, peut se raconter une belle histoire sur la façon dont l’immobilier est un investissement fiable à long terme. Souvent, il finirait par avoir une grande partie de sa richesse liée à l’immobilier, même si la théorie du portefeuille suggère que lier trop de sa richesse à un seul type d’actif augmente ses risques.
« Nous sommes maintenant descendus à une profondeur où la réaffirmation de l’évidence est le premier devoir des hommes intelligents » –George Orwell, Facing Unpleasant Facts
Nassim Taleb est devenu une célébrité après avoir publié The Black Swan en 2007. Son timing n’aurait pas pu être plus chanceux. Publié à la veille de la crise financière mondiale, Taleb a parfaitement expliqué les dangers de faire de mauvaises hypothèses sur les probabilités de différents résultats. Enveloppé dans une prose stimulante sur les « distributions normales » et les « queues épaisses », Taleb a simplement déclaré que la théorie moderne du portefeuille est défectueuse dans ses hypothèses, pas qu’elle est défectueuse dans sa formulation.
Taleb n’a pas réussi à fournir une solution dans The Black Swan. Sa réponse est qu’il est impossible de prédire les résultats et que de mauvaises choses arrivent. Donc, vous devez vous protéger. Beaucoup. Effectivement, sa stratégie était d’acheter des assurances et d’attendre un désastre. Dans une interview, il a dit que sa stratégie ne peut pas « exploser », mais seulement « saigner à mort ». C’est exactement ce qui s’est passé. Avant de publier The Black Swan, il a fermé son hedge fund.
Au lieu de naviguer à travers l’incertitude et le risque qui accompagnent nos décisions et entreprises, nous nous racontons l’histoire que nous pourrions domestiquer l’incertitude en nommant et en calculant le risque. Ce faisant, nous créons souvent de la déception, non pas à cause des événements qui se produisent, mais parce que nos histoires cessent de tenir.
« La faute, cher Brutus, n’est pas dans nos étoiles, mais en nous-mêmes »… –Shakespeare, Julius Caesar
Pour cette raison, nous sommes constamment surpris quand des ‘éclipses’ se produisent sous la forme d’un krach boursier, d’un échec commercial, d’un objectif personnel manqué.
Nous disons des choses comme : « Les experts ont dit que c’était un événement improbable. » « Le risque est pris en compte, et les modèles suggèrent que c’est le meilleur cours d’action. » Nous les traitons comme des échecs de prédiction parce que les modèles ne les ont pas vus venir. Ce qui est troublant dans ce cas n’est pas l’événement lui-même, mais l’incertitude sous-jacente qui l’engendre.
Quand de tels événements improbables se produisent, ce n’est pas seulement que le modèle a échoué. Au contraire, le modèle s’effondre face à la véritable incertitude. Comme Knight insiste, risque et incertitude appartiennent à deux domaines différents. Les affronter nécessite une approche différente et un ensemble de compétences. L’incertitude exige du jugement, de l’intuition et du bon sens. Ce ne sont pas seulement des compétences techniques, mais aussi des compétences douces. Elles nécessitent une tolérance à l’ambiguïté et un confort à prendre des décisions basées sur des informations incomplètes sans garanties.
C’est pourquoi l’incertitude génère un type particulier d’anxiété. Ce n’est pas seulement la peur que les choses puissent mal tourner, c’est la déception que nos modèles n’ont pas tenu. En faisant profondément confiance à nos modèles et en croyant que nous sommes bien protégés contre le risque, face à l’incertitude nous éprouvons une perte profonde de contrôle face à l’inconnu.
« La quête de certitude bloque la quête de sens. L’incertitude est la condition même qui pousse l’homme à déployer ses pouvoirs. » –Erich Fromm
Mais Knight nous offre un côté positif. L’incertitude est ce qui rend possible l’entrepreneuriat et l’innovation en général, y compris les gains potentiels et les pertes qui les accompagnent.
Faire face à l’incertitude, comme nous l’avons vu, bénéficie de la cultivation de compétences qui mettent l’accent sur l’initiative et une agence élevée. Cela inclut questionner nos hypothèses, poser les bonnes questions, changer de perspectives, aiguiser le bon sens et prendre des décisions malgré des informations incomplètes. Cela implique une approche multidisciplinaire, un état d’esprit philosophique et la capacité d’aborder les problèmes sous-jacents sous différents angles au-delà d’un focus strictement technique.
Les Grecs anciens comprenaient cela intuitivement. Ils n’essayaient pas d’éliminer l’incertitude. Ils la nommaient et créaient leurs histoires autour d’elle d’une manière qui les aidait à la traverser. Périclès n’a pas contrôlé l’éclipse, il l’a mise en perspective. De même, nous utilisons des modèles et des cadres pour naviguer à travers l’incertitude avec clarté et confiance. Mais comme nous l’avons vu, ces outils ne peuvent nous mener que jusqu’à un certain point. Une meilleure approche pourrait ne pas résider seulement dans la gestion du risque, mais dans l’apprentissage de la navigation à travers l’incertitude avec jugement, courage et curiosité.
